Existen cientos
de interrogantes a los que los emprendedores deben
enfrentarse cuando tratan de conseguir que sus nuevas empresas despeguen
rumbo al éxito. Pero en una compañía joven, todas las decisiones son
discutibles.
Las
preguntas que todo emprendedor debe responder
Amar Bhide - Harvard
Business Review - Nov-Dic 1996
Resumen
Diversificar su línea de productos. Seguir con las
cosas como están. Contratar un director profesional. Vigilar los costos fijos.
Éstas son algunos de los interrogantes a los que los emprendedores no dejan de
dar vueltas a medida que tratan de conseguir que sus nuevas empresas despeguen
rumbo al éxito. ¿Por qué esas controvertidas sugerencias? Porque en una
compañía joven, todas las decisiones son discutibles.
Basándose en sus observaciones de varios cientos de
empresas de reciente creación y futuro un tanto aleatorio, durante ocho años,
Amar Bhide ha desarrollado una secuencia de preguntas, de tres pasos, que todos
los emprendedores se deben formular a fin de establecer prioridades entre el
vasto conjunto de oportunidades y problemas a que se enfrentan:
- ¿Cuáles
son mis metas?
- ¿Sigo
la estrategia adecuada?
- ¿Puedo
materializar la estrategia?
Antes de que los emprendedores puedan determinar metas
para una empresa, deben ordenar sus metas personales. Pueden desear, por
ejemplo, alcanzar un determinado nivel de vida, experimentar con nueva
tecnología, o crear una institución que les pueda sobrevivir.
Sólo cuando los emprendedores decidan lo que desean de
sus empresas podrán determinar qué clase de compañía han de crear, lo que están
en disposición de arriesgar, y si tienen una estrategia bien definida.
Sin embargo, las grandes estrategias no garantizan las
grandes actuaciones. Una empresa de riesgo puede fracasar si sus fundadores no
contratan el mejor personal, no captan el capital suficiente a un costo
soportable, invierten en infraestructura de organización, y crean una cultura
que concuerde con la estrategia de la empresa de riesgo.
Los fundadores también pueden considerar la evolución
de sus papeles personales. Los emprendedores no pueden crear compañías
autosuficientes limitándose a dejar que pase lo que tenga que pasar. Mientras
esbozan el futuro, los emprendedores deben gestionar como si la compañía
estuviera a punto de irse a pique. Deben adquirir nuevas aptitudes
continuamente y también continuamente se deben preguntar dónde desean ir y cómo
llegarán allí.
Las
preguntas que todo emprendedor debe responder
De los cientos de miles de empresas de riesgo que los
emprendedores ponen en marcha cada año, muchas no llegan a despegar rumbo al
éxito. Otras caen en picado después de un ascenso tan espectacular como
vertiginoso.
Una compañía de condimentos culinarios ha captado una
leal clientela pero ha conseguido menos de 500.000 dólares de ventas. Los
márgenes brutos de la compañía no pueden cubrir sus gastos generales o generar
unos ingresos adecuados para el fundador y los miembros de su familia que
participan en la empresa. El crecimiento adicional exigirá una aportación
enorme de capital, pero los inversores y los potenciales compradores no se
muestran entusiasmados por las pequeñas empresas de riesgo marginalmente
rentables y la familia ha agotado sus recursos.
Otra compañía joven, rentable y en rápido crecimiento,
importa de Extremo Oriente artículos de novedad y los vende a grandes cadenas
de establecimientos de EE.UU. El fundador, que tiene un patrimonio neto
contable de varios millones de dólares, ha sido nombrado para los premios al
emprendedor del año. Pero el espectacular crecimiento de la compañía le ha
obligado a reinvertir la mayoría de sus beneficios para financiar el
crecimiento de las existencias y las cuentas a cobrar de la empresa. La
rentabilidad de la empresa ha atraído, además, a los competidores y ha tentado
a los clientes a tratar directamente con los proveedores asiáticos. Si el
fundador no hace algo pronto, la empresa se evaporará.
Al igual que muchos emprendedores, el fabricante de
condimentos y el importador de novedades recibieron una enormidad de consejos
que les confundieron. Diversifiquen su línea de producto. Sigan con las cosas
como están. Capten capital vendiendo acciones de la compañía. No se arriesguen
a perder el control sólo porque las cosas vayan mal. Deleguen. Actúen con
decisión. Contraten un director profesional. Vigilen sus costos fijos.
¿Por qué todos estos consejos conflictivos? Porque la
gama de opciones - y problemas - a que se enfrentan los fundadores de empresas
jóvenes es enorme. El director de una empresa madura podría preguntar: ¿En qué
negocio estamos metidos? o ¿Cómo podemos explotar nuestras competencias
fundamentales?
Los emprendedores se deben preguntar continuamente en
qué negocio desean entrar y qué capacidades les gustaría desarrollar. Del mismo
modo, las debilidades e imperfecciones de la organización a que los
emprendedores se tienen que enfrentar todos los días harían que los directores
de una empresa madura temblaran de miedo. Muchas empresas jóvenes carecen
simultáneamente de estrategias coherentes, fortalezas competitivas, empleados
de talento, controles adecuados y relaciones de dependencia claras.
El emprendedor puede abordar una o dos oportunidades
solamente a la vez. Por lo tanto, de la misma manera que un padre se centraría
en las aptitudes motoras de su bebé más que en las habilidades sociales, el
emprendedor debe distinguir los asuntos críticos de los dolores normales del
crecimiento.
Los emprendedores no pueden esperar la clase de
orientación y comodidad que un libro bien escrito sobre la crianza de los hijos
puede ofrecer a los padres. Los seres humanos pasan por etapas fisiológicas y
psicológicas en un orden más o menos predeterminado, pero las compañías no
comparten un proceso de desarrollo común. Microsoft, Lotus, WordPerfect e
Intuit, aunque compiten en el mismo sector, no evolucionaron de la misma
manera. Cada una de estas compañías tiene su propia historia que contar
respecto al desarrollo de estrategia y estructuras de organización, así como
respecto a la evolución del papel del fundador en la empresa.
Las opciones que son apropiadas para una empresa de
riesgo creada por un emprendedor pueden ser completamente inadecuadas para
otra. Los emprendedores deben tomar un escalofriante número de decisiones y han
de tomar aquellas que sean adecuadas para ellos. El marco que se presenta aquí
y las reglas básicas que lo acompañan ayudarán a los emprendedores a analizar las
situaciones en las que se encuentran, establecer prioridades entre las
oportunidades y problemas a que se enfrentan, y tomar decisiones racionales
respecto al futuro. Este marco, que se basa en observaciones a lo largo de ocho
años de varios cientos de empresas de riesgo en su fase inicial, no prescribe
respuestas. En su lugar, ayuda a los emprendedores a plantear preguntas útiles,
identificar asuntos importantes y evaluar soluciones. El marco es aplicable
tanto si la empresa es un pequeño taller de impresión luchando por mantenerse a
flote o un distribuidor minorista por catálogo en pos de facturar cientos de
millones de dólares en ventas. Y es útil en casi todos los puntos de la
evolución de una empresa de riesgo. Los emprendedores deben utilizar el marco
para evaluar la posición y la trayectoria de sus compañías frecuentemente y no
sólo cuando aparezcan los problemas.
El marco consta de una sucesión de preguntas
estructuradas en tres pasos. El primer paso aclara las metas actuales del
emprendedor, el segundo evalúa sus estrategias para alcanzar esas metas y el
tercero les ayuda a evaluar su capacidad para materializar sus estrategias. La
organización jerarquizada de las preguntas requiere que los emprendedores
aborden los asuntos básicos de cobertura general antes de que piensen en
refinamientos y detalles. Este enfoque no presupone que todas las compañías - o
todos los emprendedores - se desarrollan de la misma manera, por lo que no
prescribe una metodología de talla única para el éxito.
Guía para
que un emprendedor aborde los asuntos principales
Aclarar las metas: ¿a dónde quiero ir?
Las metas personales y empresariales de un emprendedor
están inextricablemente vinculadas. Mientras que el director de una compañía
que cotiza en Bolsa tiene la responsabilidad fiduciaria de maximizar el valor
para los accionistas, los emprendedores crean sus empresas para alcanzar metas
personales y, si fuera necesario, buscan inversores con metas similares.
Antes de que puedan establecer metas para una empresa,
los emprendedores han de ser explícitos respecto a sus metas personales. Y se
deben preguntar periódicamente si esas metas han cambiado. Muchos emprendedores
dicen que van a poner en marcha su negocio para conseguir independencia y
controlar su destino, pero esas metas son demasiado vagas. Si se paran a pensar
en ello, casi todos los emprendedores pueden identificar metas que son más
específicas. Por ejemplo, pueden buscar salida para unas dotes artísticas, una
oportunidad de experimentar con nuevas tecnologías, una forma de vida flexible,
el vértigo que genera el rápido crecimiento, o la inmortalidad de crear una
institución que personalice sus más arraigados valores.
Financieramente, algunos emprendedores buscan
beneficios rápidos, algunos desean generar un cash flow satisfactorio y otros
buscan las plusvalías que se derivan de la creación y venta de una compañía.
Algunos emprendedores deseosos de constituir instituciones sustentables no
asignan una gran prioridad a los rendimientos económicos personales. Pueden
rechazar las propuestas de adquisición sea cual fuere el precio, o vender
acciones a precio muy asequible a los empleados para asegurar su lealtad a la
institución.
Sólo cuando los emprendedores pueden decir lo que
desean personalmente de sus empresas tiene sentido que se planteen las tres
preguntas siguientes:
- ¿Qué clase de empresa necesito formar?
La sustentabilidad a largo plazo no preocupa a los
emprendedores que buscan beneficios rápidos derivados de operaciones que no
entrañan continuidad. De manera similar, los denominados emprendedores de la
forma de vida, cuyo interés radica en generar suficiente cash flow para
mantener una cierta forma de vida, no necesitan crear empresas que pudieran
sobrevivir sin ellos. Pero la sustentabilidad - o la creencia en ella -
significa mucho para los emprendedores que confían en terminar vendiendo sus
empresas. La sustentabilidad es todavía más importante para los emprendedores
que desean crear una institución que sea capaz de renovarse a lo largo de
sucesivas generaciones de tecnologías, empleados y clientes.
Las metas personales de los emprendedores deben
determinar también el tamaño que desean alcanzar para la empresa que crean. La
empresa de riesgo de un emprendedor de forma de vida no tiene que crecer
demasiado. De hecho, una empresa que se hace demasiado grande puede impedir que
su fundador disfrute de la vida o que personalmente se mantenga al tanto de
todos los aspectos del trabajo. En contraste con esto, los emprendedores que
buscan plusvalías deben formar compañías suficientemente grandes para soportar
una infraestructura que no precise su intervención cotidiana.
- ¿Qué riesgos y sacrificios exige tal empresa?
Crear una empresa sustentable - esto es, una cuyo
principal activo productivo no sean simplemente las habilidades, contactos y esfuerzos
del fundador - frecuentemente entraña arriesgadas apuestas a largo plazo. Al
contrario que una consultoría en solitario - que genera fondos desde el
principio - las empresas de riesgo duraderas, tales como aquellas que producen
bienes de consumo con marca, precisan continuas inversiones para conseguir
ventajas sostenibles. Por ejemplo, los emprendedores pueden necesitar
publicidad para dar a conocer y consolidar una marca. Para pagar las campañas
publicitarias puede que necesiten reinvertir los beneficios, aceptar socios
capitalistas o garantizar las deudas con su patrimonio personal. Para dar
profundidad a sus organizaciones, los emprendedores pueden tener que confiar en
empleados inexpertos para tomar decisiones cruciales. Además, pueden pasar muchos
años antes de que se materialice cualquier rendimiento, si es que se llega a
materializar alguno.
La continua asunción de riesgos puede resultar
estresante. Tal como observa un emprendedor: «Cuando empiezas, sencillamente
oyes una voz interior que te dice "Hazlo", como en el anuncio de
Nike. Eres ingenuo porque aún no has cometido tus errores. Luego vas viendo
todas las cosas que pueden salir mal. Y como ahora tu patrimonio tiene valor,
piensas que tienes mucho más que perder.»
Los emprendedores que explotan empresas de riesgo de
pequeña dimensión, o de forma de vida, se enfrentan a formas diferentes de
riesgo y de estrés. Las personas de talento normalmente evitan las compañías
que no ofrecen opciones de compra de acciones y en las que sólo hay unas oportunidades
limitadas de crecimiento personal, por lo que los desvelos del emprendedor
pueden no tener fin. Dado que los negocios personales son difíciles de vender y
suelen requerir la presencia diaria del propietario, los fundadores se pueden
ver encadenados a sus negocios. Se pueden enfrentar a problemas económicos si
caen enfermos o sencillamente agotados. «Me paso la vida corriendo, corriendo y
corriendo», se quejaba un emprendedor cuyo negocio le produce medio millón de
dólares al año. «Trabajo 14 horas al día y no puedo recordar cuándo tomé mis
últimas vacaciones. Me gustaría vender el negocio, pero ¿quién va a querer
comprar una empresa sin infraestructura ni empleados?»
- ¿Puedo aceptar esos riesgos y sacrificios?
Los emprendedores han de reconciliar lo que desean con
lo que están dispuestos a arriesgar. Pensemos en Joseph Alsop, cofundador y
presidente de Progress Software Corporation. Cuando Alsop creó la empresa en
1981, tenía treinta y pico años, una esposa y tres hijos. Con esa
responsabilidad, dice, no quería asumir los riesgos necesarios para formar una
sociedad anónima que factura miles de millones como Microsoft, pero él y sus
socios estaban dispuestos a asumir los riesgos necesarios para crear algo más
que una empresa de servicios personales. En consecuencia, seleccionaron un
nicho de mercado que era suficientemente grande para permitirles formar una
compañía sustentable, pero no lo suficientemente grande para atraer a los
gigantes del sector. Trabajaron durante dos años sin salario alguno e invirtieron
sus ahorros personales. Al cabo de diez años habían hecho de Progress una
sociedad anónima cotizada en bolsa y con un valor de 200 millones de dólares.
Los emprendedores harían bien siguiendo el ejemplo de
Alsop y pensando explícitamente lo que están y lo que no están dispuestos a
arriesgar. Si los emprendedores ven que sus empresas - aunque tengan éxito - no
les satisfacen personalmente, o si descubren que el logro de sus metas
personales les exige asumir más riesgos y hacer más sacrificios que los que
están dispuestos a soportar, necesitan determinar de otra manera sus metas.
Cuando los emprendedores hayan compaginado sus metas personales y
empresariales, habrá llegado el momento de que se aseguren de contar con la
estrategia adecuada.
Determinar la estrategia: ¿cómo llegaré a la meta?
Muchos emprendedores ponen en marcha su empresa para
aprovechar oportunidades a corto plazo sin pensar en la estrategia a largo
plazo. Sin embargo, los emprendedores que alcanzan el éxito hacen pronto la
transición de una orientación táctica a una estratégica, a fin de poder empezar
a crear capacidades y recursos cruciales.
Formular una estrategia acertada es más básico para
una empresa joven que resolver los problemas de captación de personal, diseñar
sistemas de control, establecer relaciones de dependencia o definir el papel
del fundador. Las empresas de riesgo basadas en una buena estrategia pueden
sobrevivir a la confusión y al liderazgo deficiente, pero los sistemas de control
y las estructuras societarias más depurados no pueden compensar los efectos de
una mala estrategia. Los emprendedores deben someter periódicamente sus
estrategias a las cuatro pruebas siguientes:
- ¿Está bien definida la estrategia?
La estrategia de una empresa no pasará ninguna de las
otras pruebas si no ofrece una clara orientación a la empresa. Incluso los
emprendedores que operan en solitario se pueden beneficiar de una estrategia
definida. Por ejemplo, los agentes que se especializan en determinados sectores
o tipos de transacciones suelen tener mejor acceso que los generalistas a
operaciones potenciales. De manera similar, los consultores independientes
pueden cargar honorarios superiores si tienen fama de expertos en una materia
en particular.
Un emprendedor que desea crear una empresa sustentable
debe formular una estrategia más decidida y explícita. La estrategia debe
integrar las aspiraciones del emprendedor con las políticas específicas a largo
plazo respecto a las necesidades que satisfará la empresa, su ámbito
geográfico, sus capacidades tecnológicas y otras consideraciones estratégicas.
Para contribuir a la captación de personas y recursos, la estrategia debe
incorporar la visión del emprendedor respecto al punto de destino a que se encamina
la empresa, que no respecto al punto donde ahora está. La estrategia también ha
de facilitar un marco para tomar las decisiones y establecer las políticas que
llevarán a la empresa a ese punto de destino.
La estrategia diseñada por los fundadores de Sun
Microsystems, por ejemplo, les ayudó a tomar decisiones muy acertadas a medida
que hacían crecer la empresa. Desde el principio decidieron que Sun
prescindiría de la estrategia de mercado de nichos habitualmente seguida por
las empresas nuevas de Silicon Valley. En su lugar, decidieron competir con los
líderes del sector IBM y Digital creando y poniendo a la venta una estación de
trabajo universal.
Esa estrategia, según recuerda el cofundador y ex
presidente Vinod Khosla, hizo evidentes las opciones de Sun en cuanto a
desarrollo de producto. «No diseñaríamos software de aplicaciones de ningún
tipo», explica. Esta estrategia también impuso que Sun asumiera el riesgo de
formar un equipo de venta directa y prestar su propio apoyo a domicilio para
los usuarios, al igual que sus competidores infinitamente mayores. «O
triunfamos o reventamos era nuestro lema», dice Khosla. La decidida visión de
los fundadores ayudó a atraer a las compañías punteras de capital riesgo y dio
a Sun una extraordinaria notoriedad dentro de su sector.
Para ser útiles, las declaraciones de estrategia deben
ser concisas y fáciles de entender por los agentes clave, como empleados,
inversores y clientes. También deben evitar las actividades e inversiones que,
por más atractivas que parezcan, dispersarían los recursos de la empresa. Una
estrategia que se exponga de manera tan generalizada que permita a una empresa
hacer cualquier cosa viene a ser lo mismo que no tener estrategia alguna. Por
ejemplo, decir que se dedica al negocio del tiempo libre y la diversión no
impide a un fabricante de tiendas de campaña dedicarse a la explotación de
casinos o la producción de películas. Definir la empresa de riesgo como una
compañía de equipamiento de altas prestaciones para la vida al aire libre
ofrece un enfoque mucho más útil.
- ¿Puede generar la estrategia suficientes
beneficios y crecimiento?
Una vez que los emprendedores hayan formulado unas
claras estrategias, deben determinar si esas estrategias harán que las empresas
de riesgo sean rentables y crezcan hasta aquel tamaño que sea deseable. La
incapacidad de generar unos rendimientos satisfactorios hará que los
emprendedores se tengan que plantear preguntas ásperas: ¿Cuál es el origen de
nuestra ventaja competitiva, si es que existe? ¿Son nuestras ofertas realmente
mejores que las de nuestros competidores?
Si lo son, ¿justifica el sobreprecio que podemos
cobrar los costos adicionales en que incurrimos, y podemos generar a precios
superiores un volumen suficiente para cubrir nuestros costos fijos? Si somos una
empresa de bienes de uso corriente, ¿son nuestros costos inferiores a los de
nuestros competidores? Un crecimiento decepcionante también ha de suscitar
preocupaciones: ¿Es suficientemente grande el mercado? ¿Hacen las deseconomías
de escala que sea imposible un crecimiento rentable?
Por más que uno se esfuerce, jamás podrá convertir un
gatito en un león. Cuando una empresa de riesgo nueva tiene más tropiezos de lo
normal, los emprendedores tienen que abordar asuntos económicos básicos. Por
ejemplo, muchas personas se sienten atraídas por los negocios de servicios
personales, tales como lavanderías y servicios de preparación de declaraciones
de la renta, porque pueden poner en marcha y explotar esas empresas sólo con
trabajar mucho. No se tienen que preocupar de enfrentarse a enormes
competidores, captar una enormidad de capital o desarrollar tecnologías
propias. Pero los factores que facilitan a los emprendedores la puesta en
marcha de tales empresas, también les suelen impedir frecuentemente el logro de
sus metas a largo plazo. Las empresas basadas en la disposición del emprendedor
a trabajar sin descanso normalmente se enfrentan a otros competidores
igualmente decididos. Además es difícil hacer que esas compañías alcancen un
tamaño lo bastante grande para soportar empleados e infraestructura. Por otra
parte, si los empleados pueden hacer lo que hace el fundador, tendrán pocos
incentivos para seguir en la empresa como simples empleados. Los fundadores de
empresas como éstas frecuentemente no pueden seguir la forma de vida que
desean, por más capacitados que estén. Sin medios con que potenciar sus
aptitudes, sólo pueden comer lo que son capaces de cazar.
Los emprendedores que se vean empantanados en empresas
de riesgo que no sean rentables y que no puedan crecer de una manera
satisfactoria deben emprender una actuación radical. Han de encontrar un nuevo
sector o desarrollar innovadoras economías de escala o de alcance en sus campos
existentes. Rebecca Matthias, por ejemplo, puso en marcha Mothers Work en 1982
para vender por correo ropa premamá a mujeres profesionales. Los negocios de
venta por correo son fáciles de crear, pero con decenas de miles de catálogos
luchando por captar la atención de los consumidores, las bajas tasas de
respuesta normalmente dan lugar a muy bajas rentabilidades, una realidad que
Matthias comprobó después de tres años en el negocio. En 1985 tomó a préstamo
150.000 dólares y abrió su primera tienda minorista especializada en ropas
premamá para mujeres trabajadoras. En 1994, Mothers Work explotaba 175 tiendas
que generaban unos 59 millones de dólares de ingresos.
Una alternativa a la actuación radical es seguir
adelante con la empresa de riesgo comatosa y esperar el gran pedido que está al
caer o el tonto más grande aún que quiera comprar la empresa. Ambas esperanzas
suelen ser vanas. Es mejor desecharlas.
- ¿Es sostenible la estrategia?
El siguiente asunto al que se deben enfrentar los
emprendedores es si sus estrategias pueden servir a la empresa durante el largo
plazo. El asunto de la sustentabilidad es especialmente significativo para los
emprendedores que han cabalgado la ola de una nueva tecnología, o cualquier
otro cambio - exógeno a la empresa - que crea situaciones en las que la oferta
no puede seguir el ritmo de la demanda. Los emprendedores que se suben al
arranque de una ola pueden prosperar al principio sencillamente porque la
tendencia está de su parte; están compitiendo no entre iguales sino con
participantes que ya están anticuados.
Así pues, ¿qué pasará cuando lleguen a la cresta de la
ola? A medida que van desapareciendo los desequilibrios de mercado, también lo
hacen quienes volaron muy alto en un principio pero que nunca desarrollaron
unas capacidades distintivas ni establecieron unas posiciones competitivas
defendibles. Los que se suben a una ola han de saber prever la saturación del
mercado, la intensificación de la competencia... y la ola siguiente. Han de
abandonar el enfoque de gregarismo en favor de un modelo empresarial nuevo y
más duradero. O pueden ser capaces de vender sus empresas de alto crecimiento a
unos precios bastante majos a pesar de las dudosas perspectivas a largo plazo.
Veamos el caso de Edward Rosen, que fue cofundador de
Vydec en 1972. La compañía desarrolló uno de los primeros procesadores de
textos autónomos y a medida que floreció el mercado de las máquinas, Vydec
creció hasta los 90 millones de dólares en ingresos en su sexto año, con cerca
de 1.000 empleados en los Estados Unidos y Europa. Pero Rosen y su socio
pudieron ver que los días de los procesadores de textos autónomos estaban
contados. Satisfechísimos aceptaron una oferta de Exxon para comprar la
compañía por más de 100 millones de dólares.
Esa forma de pensar proyectada hacia el futuro es una
excepción. Los emprendedores inmersos en empresas de rápido crecimiento no
suelen tomarse en serio las estrategias para una salida airosa... y provechosa.
Cegados por el éxito a corto plazo, siguen reinvirtiendo los beneficios en
empresas insustentables hasta que lo único que les queda son los recuerdos de
días mejores.
Los emprendedores que ponen en marcha negocios no por
subirse a la ola que ven venir, sino creando su propia ola se enfrentan a un
conjunto diferente de retos para dar forma a una estrategia sustentable. Deben
potenciarse sobre la base de su fortaleza inicial adquiriendo múltiples y
nuevas fortalezas. Las empresas de riesgo completamente nuevas no se pueden
permitir el lujo de innovar en todos los frentes. Pocas empresas recién
nacidas, por ejemplo, pueden confiar en atraer los recursos necesarios para
sacar al mercado un producto revolucionario que requiera avances radicales en
la tecnología, un nuevo proceso de fabricación y nuevos canales de
distribución. Los emprendedores cortos de tesorería se suelen centrar primero
en crear y explotar unas pocas fuentes de singularidad y usar elementos
estándar, de fácil obtención en el resto del negocio. Michael Dell, el fundador
de Dell Computer, por ejemplo, hizo del bajo precio una opción para los
compradores de ordenadores personales mediante el montaje de componentes
estándar en su habitación de una residencia estudiantil, los que luego vendía
por correo sin adornos ni mucho apoyo de ventas.
Las estrategias destinadas a tomar la colina no la
conservarán necesariamente. Un modelo basado en uno o dos puntos fuertes queda
obsoleto en cuanto el éxito provoca la imitación. Por ejemplo, los competidores
pueden echar por tierra fácilmente un producto innovador de un emprendedor.
Pero les resultará mucho más difícil replicar unos sistemas que incluyan muchas
capacidades individualmente diferentes pero complementarias en su conjunto. Una
empresa con una línea de productos atractiva, una fabricación y logística bien
integradas, unas estrechas relaciones con todos sus distribuidores, una cultura
de sensibilidad hacia sus clientes y la capacidad de producir una continua
corriente de innovaciones de producto no es fácil de copiar.
Los emprendedores que crean negocios deseables deben
encontrar rápidamente maneras de ampliar sus capacidades competitivas. Por
ejemplo, Quicken, el primer producto de la nueva empresa de software Intuit,
tenía características más atractivas y era más fácil de usar que otros
programas de software de finanzas personales. Sin embargo, Intuit cayó en la
cuenta de que sus competidores también podrían hacer fáciles de usar sus
programas y, por ello, la empresa aprovechó su ventaja inicial para invertir en
una variedad de puntos fuertes. Intuit potenció su posición con los
distribuidores incorporando una familia de productos para las pequeñas empresas,
incluyendo QuickBooks, un programa de contabilidad. Introdujo refinadas
técnicas de márketing en un sector que «veía las llamadas de clientes como
interrupciones en el sagrado arte de la programación», de acuerdo con el
fundador y presidente de la compañía, Scott Cook. Estableció un proceso
superior de diseño de producto con equipos multifuncionales que incluían apoyo
técnico y de márketing. E Intuit invirtió fuertemente para facilitar a los
clientes un excepcional apoyo técnico, gratis.
- ¿Son mis metas para el crecimiento demasiado
conservadoras o demasiado agresivas?
Después de definir o de volver a definir el negocio y
de verificar su solidez básica, un emprendedor debe determinar si los planes
para su crecimiento son apropiados. Empresas diferentes pueden y deben crecer a
ritmos diferentes. Marcar el ritmo adecuado es tan importante para una empresa
joven como lo es para un ciclista novicio. Para cualquiera de los dos,
demasiada velocidad o demasiada lentitud pueden provocar su caída. El ritmo óptimo
para una empresa nueva es una función de muchos factores interdependientes.
Materializar la estrategia: ¿lo puedo hacer?
La tercera pregunta que se deben hacer los
emprendedores puede ser la más difícil de contestar porque requiere el
autoexamen más sincero: ¿puedo materializar la estrategia? Unas grandes ideas
no garantizan una gran actuación. Muchas empresas jóvenes fracasan porque el
emprendedor no puede materializar la estrategia; por ejemplo, la empresa puede
quedarse sin tesorería o el emprendedor puede ser incapaz de generar ventas o
servir los pedidos. Los emprendedores deben examinar tres áreas - recursos,
capacidades de organización y sus papeles personales - para evaluar su
capacidad para llevar a cabo sus estrategias.
- ¿Tengo los recursos y las relaciones adecuados?
La falta de empleados de valía es, frecuentemente, el
primer obstáculo para la provechosa puesta en práctica de una estrategia.
Durante la fase de iniciación, muchas empresas de riesgo no pueden atraer
empleados de primera clase, por lo que los fundadores realizan por sí mismos la
mayoría de las tareas cruciales y contratan a quien sea para que les ayuden.
Después de ese periodo inicial, los emprendedores pueden y deben ser ambiciosos
en la búsqueda de nuevos talentos, sobre todo si desean que sus empresas
crezcan rápidamente. Los emprendedores que esperan poder convertir en actuantes
estelares a los empleados poco cualificados e inexpertos llegan finalmente a la
conclusión - junto con Cook, el fundador de Intuit - de que «uno no puede
enseñar a ser alto». Además, después de que una empresa de riesgo tiene un
historial de éxitos aunque sea corto, puede atraer empleados de muchísima más
valía.
Al determinar cómo mejorar la calidad profesional de
la plantilla, los emprendedores deben abordar muchos asuntos complejos y
delicados: ¿Debo contratar personas para cargos específicos o, como suele ser
el caso en las organizaciones carentes de personal de valía, debo crear puestos
para candidatos prometedores? ¿Van los nuevos empleados a dirigir o a sustituir
a empleados existentes? ¿Qué amplitud deben tener las sustituciones? ¿Han de
ser graduales o rápidas las sustituciones? ¿Debo, con mi dedicación personal a
la empresa, tomar por mí mismo decisiones de despido o debo recurrir a terceros
para ello?
Una empresa de riesgo joven necesita algo más que
recursos internos. Los emprendedores también deben pensar en sus clientes y
fuentes de capital. Las empresas de riesgo empiezan frecuentemente con los
clientes que pueden atraer con la mayor rapidez, los cuales pueden no ser los
clientes que la empresa necesita definitivamente. De manera similar, los
emprendedores que empiezan por financiarse con recursos de su propio entorno,
usando dinero de sus amigos y familiares o préstamos de su banco local, deben
encontrar frecuentemente fuentes más caudalosas de capital para hacer que sus
empresas sean sustentables.
Para que una nueva empresa de riesgo sobreviva,
algunos recursos que inicialmente son externos pueden tener que pasar a ser
internos. Muchas empresas de nueva creación operan en un principio como
empresas virtuales porque los fundadores no se pueden permitir la producción
interna y la contratación de personal, y porque valoran la flexibilidad. Pero
la flexibilidad que se deriva de poseer pocos recursos es un arma de doble
filo. De la misma manera que una empresa joven es libre de dejar de hacer
pedidos, los proveedores pueden dejar de suministrarlos. Además, una compañía
sin activos está diciendo a clientes y potenciales inversores que el
emprendedor acaso no esté comprometido a largo plazo. Un negocio sin empleados
ni activo material también puede ser difícil de vender, porque los compradores
potenciales probablemente temerán que la empresa se esfume cuando desaparezca
el fundador. Para crear una compañía duradera, un emprendedor puede tener que
pensar en integrarse verticalmente o sustituir subcontratistas por empleados a
jornada completa.
- ¿Cuál es el grado de fortaleza de la
organización?
La capacidad de una organización para materializar su
estrategia depende de su infraestructura «tangible» - su estructura y sus
sistemas de organización - y de su infraestructura «intangible» - su cultura y
sus normas -.
La infraestructura tangible que necesita una compañía
emprendedora depende de sus metas y estrategias. Algunos emprendedores desean
crear empresas geográficamente dispersas, materializar sinergias compartiendo
recursos entre unidades de negocio, alcanzar ventajas del primero en moverse
gracias a un crecimiento rápido, y finalmente salir a Bolsa. Deben invertir más
en infraestructura de la organización que sus homónimos que desean crear
empresas únicas, con un solo centro de trabajo y a un ritmo prudente.
La tasa de crecimiento de una empresa de riesgo brinda
una pista importante de si el emprendedor ha invertido demasiado mucho o
demasiado poco en la estructura y sistemas de la compañía. Si la actuación es
torpe - si, por ejemplo, el crecimiento va a la zaga de las expectativas y los
nuevos productos tardan en salir - un exceso de reglas y controles pueden estar
entorpeciendo a los empleados. Si, por contraste, la empresa está creciendo
rápidamente y aumenta su participación en el mercado, los inadecuados
mecanismos y controles jerárquicos son un obstáculo más que probable. Cuando
una nueva empresa de riesgo está creciendo a un ritmo rápido, los emprendedores
deben dar de manera simultánea a los nuevos empleados una considerable
responsabilidad y vigilar sus finanzas muy estrechamente. Compañías como Blockbuster
Video abordan la situación dando a los empleados de primera fila toda la
autonomía operativa que puedan manejar, al tiempo que mantienen unos controles
financieros rigurosos y centralizados.
La cultura de una organización que evoluciona ejerce también
una profunda influencia en lo bien que puede poner en práctica su estrategia.
La cultura determina las personalidades y temperamentos de la plantilla; es
poco probable que los lobos solitarios deseen trabajar en una organización
regida por el consenso, mientras que los tímidos introvertidos pueden evitar
los equipos alborotadores. La cultura cubre los huecos que las reglas escritas
de una organización no han previsto. La cultura determina la intensidad con que
compiten y cooperan los empleados individualmente considerados y las unidades
de organización, así como su manera de tratar a los clientes. Más que cualquier
otro factor, la cultura determina si una organización puede superar las crisis
y discontinuidades del crecimiento.
Al contrario que las estructuras y sistemas de una
organización, que los emprendedores suelen copiar de otras compañías, la
cultura se debe crear a la medida. Tal como han comprobado muchos creadores de
software, por ejemplo, una organización dada a la tranquilidad no puede competir
bien contra Microsoft. La turbulencia de la actuación comercial de una empresa
neonata puede espantar a los clientes conservadores a los que la empresa desea
atraer. Sin embargo, una cultura que encaja con la estrategia de una compañía
puede dar lugar a una actuación espectacular. Physician Sales R Service (PSS),
una compañía distribuidora de productos para la medicina, ha crecido de los 13
millones de dólares de ventas en 1987 a cerca de 500 millones de dólares en
1995, de 5 sucursales en Florida a 56 sucursales que cubren todos y cada uno de
los estados continentales de Estados Unidos, y de 120 empleados a 1.800. Al
igual que otras empresas en rápido crecimiento, PSS tiene rígidos controles
financieros.
Pero según dice Thomas Dickerson, capitalista de
riesgo: «PSS no pasaría de ser otra compañía distribuidora eficientemente
dirigida si no tuviera una cultura societaria que está obsesionada con la
satisfacción de las necesidades de la clientela y el mantenimiento de una
meritocracia. Los empleados de PSS están motivados por la cultura para prestar
un servicio sin igual al cliente.»
Cuando los emprendedores descuidan la concreción de
las normas de la organización y en su lugar contratan empleados básicamente por
sus habilidades técnicas y sus historiales, sus organizaciones generan una
cultura a la buena de Dios en lugar de una cultura a propósito. Las
personalidades y valores de la primera oleada de empleados forman una cultura
que tal vez no favorezca las metas y estrategias de los fundadores. Una vez que
cobra carta de naturaleza, una cultura es difícil de cambiar.
- ¿Puedo desempeñar mi papel?
Los empleados que aspiran a explotar pequeñas empresas
en las que realizan todas las tareas cruciales nunca tienen que cambiar sus
papeles. En las compañías de servicios personales, por ejemplo, los socios
fundadores suelen hacer trabajos para clientes desde el momento en que ponen en
marcha la empresa hasta que se jubilan. Sin embargo, transformar una empresa
bisoña en una entidad capaz de llevar una existencia independiente requiere que
los fundadores desempeñen nuevos papeles.
Los fundadores no pueden crear organizaciones capaces
de autosustentarse limitándose a dejar que las cosas «sigan su curso». Antes de
que los emprendedores tengan cualquier opción a hacer menos, primero han de
empezar por hacer mucho más. Si el modelo de empresa no es sustentable, han de
crear uno nuevo. Para asegurarse los recursos que exige una estrategia
ambiciosa, deben gestionar las percepciones de los proveedores de recursos:
clientes, empleados e inversores potenciales. Para crear una empresa que pueda
funcionar sin ellos, los emprendedores deben diseñar la estructura y los
sistemas de la organización y moldear su cultura y carácter.
Mientras están esbozando una visión expansiva del
futuro, los emprendedores también tienen que gestionar como si la compañía
estuviera a punto de hundirse, manteniendo un férreo control de los gastos y
vigilando la actuación. Tienen que inspirar e instruir a los empleados al
tiempo que se ocupan de la desagradable tarea de despedir a los que no son
capaces de crecer con la empresa. Bill Nussey, cofundador de la empresa de
software Da Vinci Systems Corporation, recuerda que despedir a los empleados
que se habían «deslomado, afligido y sacrificado con la empresa» fue la cosa
más ardua que jamás hizo en su vida.
Pocos emprendedores con éxito se han limitado en
ninguna ocasión a desempeñar un papel puramente visionario en sus
organizaciones. Se mantienen profundamente dedicados a lo que Abraham Zaleznik,
catedrático emérito de Liderazgo en la Cátedra Konosuke Matsushita de la
Harvard Business School, denomina el «trabajo real» de sus empresas. Marvin
Bower, socio fundador de McKinsey & Company, siguió negociando y dirigiendo
estudios para clientes al tiempo que lideraba la empresa a través de una
considerable expansión de su tamaño y proyección geográfica. Se dice que Bill
Gates, cofundador y DEG de la multimillardaria y legendaria empresa de software
Microsoft, todavía revisa el código que escriben los programadores.
Pero los papeles de los fundadores tienen que cambiar.
Gates ya no escribe programas. Michael Roberts, un experto en todo lo que se
refiere al talante emprendedor, apunta que el papel de un emprendedor debe
evolucionar de hacer el trabajo a enseñar a otros la manera de hacerlo, a
marcar los resultados deseados y finalmente a dirigir el contexto general en el
que se hace el trabajo. Un emprendedor habla de cambiar de delantero centro a
entrenador. Cualquiera que sea la metáfora, la idea es que los líderes traten
de ejercer un impacto cada vez mayor con aquello que hacen. Y esto lo
consiguen, por ejemplo, centrándose más en formular estrategias de márketing
que en vender; en negociar y revisar presupuestos más que en supervisar
directamente el trabajo; en diseñar planes de incentivos más que en fijar la
remuneración de los empleados individualmente valorados; negociar las
adquisiciones de compañías en lugar del costo de los materiales de oficina; y
desarrollar una finalidad unas normas comunes para la organización en vez de
hacer que un producto salga por la puerta.
Así pues, al evaluar sus papeles personales, los
emprendedores se han de preguntar si experimentan continuamente con nuevas
tareas y responsabilidades. Los fundadores que se limitan a dedicar más horas a
hacer las mismas tareas y a tomar las mismas decisiones a medida que la empresa
va creciendo, acaban por poner en peligro la continuidad del crecimiento. Deben
preguntarse si han adquirido recientemente algunas aptitudes nuevas. Un
emprendedor que sea ingeniero, por ejemplo, podría aprender análisis
financiero. Si los fundadores no pueden orientarse hacia nuevas aptitudes, es
probable que hayan caído en una rutina que no permite la evolución de sus
papeles. Los emprendedores deben preguntarse si en realidad desean cambiar y
aprender. Las personas que disfrutan asumiendo nuevos retos y adquiriendo
nuevas habilidades - Bill Gates una vez mas - pueden llevar una empresa de
riesgo desde la etapa de puesta en marcha hasta la de dominio del mercado. Pero
algunas personas, tales como H. Wayne Huizenga, el espíritu dinamizador de
Waste Management y Blockbuster Video, disfrutan mucho más siguiendo adelante
para hacer despegar otras empresas de riesgo. Los emprendedores son
responsables ante ellos mismos y ante las personas que dependen de ellos de
comprender lo que les satisface y lo que les frustra personalmente.
Muchas grandes empresas se formaron a partir de unos
inicios modestos e improvisados. William Hewlett y David Packard trataron de
fabricar un indicador de falta de pie para pistas de bolos y un afinador de
armónicas antes de desarrollar su primer producto de éxito, un oscilador de
audio. Sam Walton, el fundador de Walt Mart Stores, empezó comprando lo que
denominó un «auténtico muerto»: una tienda franquiciada en Newport, Arkansas,
porque su esposa deseaba vivir en una ciudad pequeña. La rapidez de sus
reacciones y las pruebas empíricas fueron más importantes para esas empresas en
la etapa de puesta en marcha que la previsión y la planificación. Pero la pura
improvisación - o la suerte - rara vez produce éxitos a largo plazo.
Hewlett-Packard todavía podría ser un negocio desconocido si sus fundadores no
hubieran tomado por fin unas decisiones conscientes respecto a líneas de
productos, capacidades técnicas, políticas de endeudamiento y normas de
organización.
Los emprendedores, con su acusada tendencia a la
acción, frecuentemente no se acuerdan de pensar en los grandes asuntos de las
metas, las estrategias y las capacidades. Tarde o temprano, deben incorporar de
forma consciente ese análisis en sus empresas y en sus vidas. El éxito duradero
requiere que los emprendedores no dejen de plantearse preguntas comprometidas
respecto a dónde quieren ir y si el camino por el que transitan les llevará
allí.
Encontrar el ritmo adecuado de crecimiento
Encontrar el ritmo óptimo de crecimiento para una
empresa nueva es una tarea difícil y crítica. Para marcar el ritmo idóneo, los
emprendedores han de tomar en consideración muchos factores, incluyendo los
siguientes:
- Economías de escala, alcance o red de clientes
Cuanto mayores sean los rendimientos para la escala,
alcance o tamaño del parque de clientes de una empresa, tanto más justificada
estará la búsqueda de un crecimiento rápido. Cuando la escala hace que la
rentabilidad crezca de manera considerable, el crecimiento pronto amortiza su
costo. Y en sectores donde las economías de escala o de alcance limitan el
número de competidores viables, alcanzar primero una posición económica
favorable puede ayudar a disuadir a los rivales.
- La capacidad de conservar los clientes y los
recursos escasos
El crecimiento rápido también tiene sentido si los
clientes suelen ser fieles a las empresas con las que hicieron negocios
inicialmente, bien por una aversión al cambio o por el gasto que entraña
pasarse a otra empresa. De manera similar, el crecimiento rápido en la
distribución minorista puede permitir a una empresa asegurarse los sitios más
favorables o dominar una zona geográfica que sólo pueda soportar un gran
almacén, aunque las economías de escala sean limitadas a escala nacional.
- Crecimiento de los competidores
Si los rivales se están expandiendo rápidamente, una
empresa se puede ver obligada a hacer lo mismo. En mercados en los que una
empresa marca, por lo general, la norma del sector, tal como sucede en el
mercado de software para sistemas operativos de ordenadores personales, crecer
con la suficiente rapidez para mantenerse en la vanguardia del grupo puede ser
la única esperanza para una empresa joven.
- Limitaciones de los recursos
Una empresa de riesgo nueva no podrá crecer
rápidamente si escasean los empleados bien cualificados o si prestamistas e
inversores no están dispuestos a financiar una expansión que consideran
precipitada. No obstante, una empresa de riesgo que esté creciendo rápidamente
podrá atraer capital así como empleados y clientes deseosos de unirse a un
ganador.
- Capacidad de financiación interna
Cuando una nueva empresa de riesgo no es capaz de
atraer inversores o de tomar dinero a préstamo en condiciones razonables, su
capacidad de financiación interna marcará el ritmo al que puede crecer. Las
empresas que tienen unos grandes márgenes de beneficio y unas pequeñas ratios
de activo a ventas pueden financiar unos ritmos elevados de crecimiento. Una
empresa autofinanciada, de acuerdo con la archiconocida fórmula del crecimiento
sustentable, no puede ampliar sus ingresos a un ritmo superior al rendimiento
sobre los recursos propios.
Cuando una empresa es joven y está creciendo
rápidamente, sus productos suelen tener algunos fallos. En algunos mercados,
tales como ciertos segmentos del sector de la alta tecnología, los clientes
están acostumbrados a ofertas imperfectas e incluso pueden disfrutar quejándose
de ellos. Las empresas que operan en esos mercados se pueden expandir
rápidamente. Pero en mercados donde los compradores no soportarán averías y
defectos, como puede ser el mercado de artículos de lujo y de sistemas de
control de procesos críticos para la misión, el crecimiento debe ser mucho más
cauto.
- Temperamento y metas personales
Algunos emprendedores disfrutan con el crecimiento
rápido, pero otros se sienten incómodos con las crisis y luchas contra lo
imprevisto que normalmente le acompañan. Uno de los límites al crecimiento de
una nueva empresa de riesgo debe ser la tolerancia del estrés y la incomodidad
de que esté dotado el emprendedor.
- Invertir en la estructura
Pocos emprendedores cuentan al empezar con una
estrategia bien definida y un plan para desarrollar una organización que pueda
materializar la estrategia. En realidad, muchas empresas nuevas que no cuentan
con sistemas de control formales, procesos claros para la toma de decisiones o
papeles bien definidos para los empleados difícilmente se merecen la
denominación de organizaciones. Los fundadores de tales empresas de riesgo
improvisan a todas horas. Desempeñan por sí mismos la mayoría de las funciones
más importantes y toman las decisiones sobre la marcha.
La informalidad está bien mientras los emprendedores
no estén interesados en formar una empresa grande y sustentable. Sin embargo,
una vez que eso pase a ser su meta, habrán de empezar a desarrollar sistemas y
procesos formales. Tal estructura de organización permite que la empresa de
riesgo crezca, pero al mismo tiempo aumentan los gastos generales y puede hacer
más lenta la toma de decisiones. ¿Cuánta estructura es suficiente y cuánta es
demasiada? A fin de equiparar las inversiones en estructura a las necesidades
de la estrategia de su empresa de riesgo, los emprendedores han de considerar
el grado de dependencia de su estrategia respecto a lo siguiente:
A medida que la joven empresa de riesgo crece, es
probable que sus fundadores necesiten delegar muchas de as tareas que solían
realizar. Para conseguir que los empleados hagan esos trabajos competente y
diligentemente, los fundadores pueden necesitar establecer mecanismos para
supervisar a los empleados y procedimientos y políticas estándar de
funcionamiento. Veamos un ejemplo extremo. Randy y Debbi Fields transmiten sus
habilidades y conocimientos por medio de software que dice a los empleados de
cada tienda de Mrs. Fields Cookies exactamente cómo hacer las cookies y gestionar
el negocio. El software analiza datos tales como las condiciones climatológicas
locales y el día de la semana para generar instrucciones cada hora respecto a
asuntos tales como qué hacer, cuándo ofrecer muestras gratis y cuándo volver a
reponer las existencias de gránulos de chocolate.
No obstante, decir a los empleados cómo hacer sus
tareas puede atenuar la iniciativa. Las compañías que requieren que los
empleados de primera línea actúen rápida y resueltamente podrían optar por
centrarse más en los resultados que en el comportamiento, usando sistemas de
control que marcan objetivos de actuación para empleados, comparan los
resultados con los objetivos y asignan los incentivos apropiados.
- Especialización de las tareas
En una pequeña empresa de reciente constitución, todo
el mundo hace un poco de todo, pero a medida que la empresa va creciendo y
trata de conseguir economías de escala y de alcance, se han de asignar a los
empleados unos papeles claramente definidos y agrupados en unidades organizativas
apropiadas. Un empleado generalista de taller podría pasar a operario de una
máquina herramienta que formase parte de una unidad de fabricación.
Las actividades especializadas necesitan integrarse
mediante la creación, por ejemplo, del puesto de director general que coordine
las funciones de fabricación y márketing, o mediante sistemas destinados a
evaluar y recompensar a los empleados por su cooperación interfuncional. Los
mecanismos integradores defectuosos son las razones del fracaso de la expansión
geográfica, la integración vertical, la ampliación de líneas de producto y
otras estrategias destinadas a alcanzar economías de escala y de alcance.
- Movilizar fondos para el crecimiento
Las empresas escasas de efectivo y deseosas de crecer
necesitan buenos sistemas para prever y vigilar la disponibilidad de fondos.
Las fuentes externas de capital, tales como los bancos suelen negarse a
adelantar dinero a empresas con controles e infraestructura de organización
evidentemente débiles.
- Creación de un historial de éxitos
Si los emprendedores albergan la esperanza de crear
una compañía que puedan vender, deben empezar por prepararse pronto para ello.
Los mercados públicos y los potenciales adquirentes siempre quieren ver un
amplio historial de registros y controles financieros bien organizados que les
tranquilicen respecto a la integridad de la empresa.
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